Proses Pengembangan Strategi dan Komponen Strategi Operasional

Proses pengembangan strategi dimulai dari pengembangan strategi

korporat dengan fokus mempertahankan hidup (survival). Berdasarkan

strategi korporat ini, strategi unit bisnis dengan fokus

pada distinctive compentence, kepemimpinan, biaya, diferensiasi mengenai

produk, dan fokus pada biaya maupun diferensiasi, disusun.

Yang terakhir adalah penyusunan strategi operasional dengan fokus

pada prioritas persaingan, biaya, kualitas, fleksibilitas, dan pengiriman.

Penerapan strategi operasional ini berupa pengembangan

struktur maupun infrastruktur.

Pengembangan struktur meliputi :

• Desain organisasi

• Evaluasi kapasitas

• Strategi mengenai fasilitas

• Sistem desain operasional

Pengembangan infrastruktur meliputi :

• Perencanaan operasional

• Pengendalian kebutuhan bahan

• JIT

• Kualitas dan pelayanan kepada konsumen

• Produktivitas dan tenaga kerja

• Penggunaan teknologi manajemen.

Selanjutnya, jika perusahaan menerapkan seluruh strategi operasional,

ia akan memperoleh keluaran berupa produk maupun jasa

yang sesuai dengan harapan konsumen. Harapan konsumen ini

dapat diukur berdasarkan kriteria tingkat kepuasan konsumen.

Komponen Strategi Operasional
...

3.1. Strategi Kualitas

...

a. Desain yang Fleksibel

...

b. Kualitas yang baik dan konsisten

...

c. Kecepatan Pelayanan

...

d. Harga Relatif Rendah

...

e. Pelayanan Purna Jual

...

f. Variasi Produk

...

3.2. Strategi Produk

.....

3.3. Strategi Proses

.....

3.4. Strategi Fasilitas

.....

Dikutip dari buku:
Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21
Penulis: Freddy Rangkuti Penerbit: Gramedia Pustaka Utama 1997

Dapatkan info lebih lanjut dengan membeli buku tersebut dan temukan koleksi buku lainnya dari Freddy Rangkuti dan Gramedia Pustaka Utama

Read More

PLN Bersih menggunakan strategi SWOT

Setiap misi atau program yang diemban pastilah diperlukan strategi agar bisa menjadi sukses dalam mencapai tujuannya. Salah satu cara untuk merumuskan strategi tersebut adalah dengan cara menggunakan tool manajemen seperti Analisis SWOT.

Demikian pula PLN yang sedang mengemban misi dan program sebagai perusahaan yang bersih sesuai dengan semangat pemerintah Indonesia menciptakan pemerintahan yang bersih dari KKN.

Sebagai bentuk dukungan penulis blogger ini maka saya mencoba merumuskan suatu usulan gambaran strategi dari apa yang sedang dijalankan oleh PLN. Beberapa sudah dilaksanakan oleh PLN dan beberapa lainnya merupakan tambahan ide dan pemikirian dari penulis blog ini.

ANALISIS SWOT Sukses Program 4 Pilar PLN Bersih

Faktor Eksternal       Faktor Internal	Opportunity (O) 1.Dukungan Pemerintah dan kementrian BUMN 2.Dukungan Masyarakat untuk PLN Bersih 3.Dukungan Organisasi Transparasi dan GCG serta lembaga atau organisasi lainnya	Threat (T) Godaan dan iming-iming yang mungkin saja terjadi dari pihak luar (rekanan bisnis dan masyarakat) yang ingin berhubungan dengan PLN
Strength (S) 1.Komitmen yang tinggi dengan 4 Pilar PLN Bersih 2.Kredibiltas dan pengalaman sebagai perusahaan top BUMN 3.Birokrasi dan sistem yang mulai berubah 4.Program CSR yang mendekatkan kepada masyarakat	Strategi SO Ciptakan strategi dengan menggunakan Kekuatan atau Strength untuk memanfaatkan peluang	Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan Kekuatan atau Strength untuk mengatasi atau menghindari ancaman (Threat)
Weakness (W) 1.Program 4 Pilar tergolong masih baru dan sosialisasi belum menyeluruh dan mendalam 2.Kerja PLN yang cukup berat untuk produksi listrik sehingga konsentrasi terbagi 3.Cakupan daerah kerja yang luas dan pengawasan SDM masih lemah	Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang	Strategi WT Ciptakan strategi yang menimilkan kelemahan dan menghindari ancaman

Rumusan Strategi dari SWOT untuk Sukses Program 4 Pilar PLN Bersih

Strategi SO

-(S1>O3)Komitmen 4 Pilar diperkuat dengan bekerja sama dengan Organisasi Transparansi dan GCG melalui perjanjian bersama, konsultasi dan penelitian. Seperti yang telah dilaksanakan melalui PLN Jalin Kerjasama Dengan Transparency International Indonesia (TII) Dalam Penerapan GCG
-(S2>O1) Tentunya sebagai perusahaan andalan pemerintah dan negara maka diharapkan untuk tidak segan berkoordinasi dalam hal permintaan bantuan dan arahan dari pemerintah  sebagai bentuk dukungan Bapak terhadap anaknya untuk menjadi lebih baik serta pelaporan yang komprehensif memberi kebanggaan  bagi atasan dan menunjukkan ketaatan terhadap atasan.
-(S3>02)Masyarakat diajak untuk berperan serta melaporkan hal-hal yang mengganggu kelancaran birokrasi dan keadilan layanan listrik seperti dijabarkan dalam rincian Program 4 Pilar PLN Bersih  dan juga dalam inisiatif yang telah dilakukan PLN dalam upaya melakukan tindakan pencegahan korupsi

Strategi ST

-(S3>T)Konsistensi dalam pelaksanaan birokrasi dan sistem yang dikembangkan serta update akan perkembangan teknologi/sistem informasi yang mendukung. Salah satunya adalah website PLN yang harus semakin handal. Baik website atau sistem informasi lainnya akan meminimalisir negosiasi atau jalur-jalur administrasi liar yang tidak perlu.

-(S1>T)Komitmen selalu ditanamkan dengan menjadikan budaya perusahaan yang selalu ditampilkan dalam lambang-lambang perusahaan. Seperti logo PLN Bersih yang harus ditampilkan dalam perangkat kerja pegawai PLN baik dari seragam dan lain-lain. Setiap kali ada godaan maka lambang-lambang tersebut paling tidak diharapkan menjadi filter pertama (pengingat) untuk menangkisnya.

logo PLN Bersih

Strategi WO

-(W2>O1)Selalu menunjukkan keseriusan dan mengedepankan kerja sama baik internal maupun pendekatan kepada pemerintah dan juga sekaligus terus menunjukkan niat baik dan berkonsultasi.
Keseriusan tersebut dengan terus menerapkan kegiatan Assesment PLN Bersih setiap periode tertentu.

-(W1>O2O3)Kegiatan dari Agent of Change PLN Bersih tetap dijaga minimal tetap stabil dan berkelanjutan untuk digerakkan dan para pimpinan menyempatkan diri untuk langsung menayakan kondisi terkini perusahaan baik dalam internal dan hubungannya dengan eksternal. Perlakukan seluruh lini pegawai sebagai bagian penting mencapai cita-cita PLN Bersih. Jika pegawai di lini terdepan yang berhubungan dengan masyarakat memberikan kesan profesional dan bersih maka akan meingkatkan citra di mata masyarakat sehingga masyarakatkan semakin mendukung dan syang terhadap PLN

-(W3>O2O3)Libatkan masyarakat dan lembaga independen lainnya yang bisa membantu pengawasan PLN itu sendiri. Optimalkan peran Social Media terutama melalui www.twitter.com/PLN_123 dengan menjawab semua pertanyaan yang relevan dan penting untuk dijawab.

Strategi WT

-Memperbaiki kekurangan dengan memanfaatkan evaluasi.
-Dengan selalu berdoa dan mawas diri agar terhindar dari godaan-godaan dan saling mengingatkan serta berkomunikasi dalam internal PLN misalkan pemberian wejangan dan instruksi sebelum berangkat kerja.

referensi
untuk Analisis SWOT dan Strategi menggunakan teori dalam buku: "Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis" oleh Freddy Rangkuti terbitan Gramedia Pustaka Utama

tulisan ini diperuntukkan untuk mengikuti lomba blog PLN Bersih yang telah lewat

Read More

Model-model Ekonometrik dalam Manajemen Strategik

Model-model Ekonometrik 

Dengan kemunculan komputer-komputer canggih, pemerintah dan beberapa perusahaan besar menggunakan perusahaan-perusahaan konsultan swasta untuk mengembangkan "model kausal," khususnya model-model yang melibatkan ekonometri. Model ekonometrik ini memanfaatkan persamaan kompleks regresi simultan untuk menghubungkan peristiwa-peristiwa ekonomi dengan bidang-bidang kegiatan perusahaan. Model ini khususnya berguna bila informasi tentang hubungan kausal tersedia dan diduga akan terjadi perubahan besar. Selama dekade 1970-an yang relatif stabil, ekonometrik merupakan salah satu industri yang paling cepat berkembang di Amerika Serikat. Tetapi, pada tahun 1980-an, tiga perusahaan ekonometrik terbesar—Data Resources (McGraw-Hill), Chase Econometric (Chase Manhattan Bank), dan Wharton Econometric Forecasting Associates (Zif-Davis Publishing)—mengalami masa-masa sulit. Ledakan harga minyak, inflasi, serta makin saling bergantungnya perekonomian dunia memunculkan masalah yang berada di luar jangkauan model-model ekonometrik. Dan meskipun ada banyak sumber daya teknologi, model-model seperti ini masih bergantung pada judgment para penyusunnya.9) 

Dua model peramalan yang banyak digunakan dan tidak begitu mahal adalah model deret berkala (time series) dan model judgment (judgmental). Model deret berkala berusaha mengidentifikasi pola berdasarkan kombinasi dari kecenderungan- kecenderungan historis dengan faktor-faktor siklis dan musiman. Teknik ini berasumsi bahwa masa lalu merupakan prolog dari masa depan. Teknik deret berkala, seperti perataan eksponensial dan proyeksi linear, relatif sederhana, dikenal luas, murah, dan akurat. Dari model-model deret berkala, model analisis kecenderungan (trend analysisj merupakan yang paling sering digunakan. Model ini mengasumsikan bahwa masa depan merupakan kelanjutan dari masa lalu, dengan mengikuti suatu kecenderungan jangka panjang tertentu. Jika tersedia data historis yang cukup, seperti penjualan tahunan, analisis kecenderungan dapat dilakukan dengan cepat dan dengan biaya wajar. Dalam analisis kecenderungan yang disajikan di Gambar 5-4, perhatian harus dipusatkan pada kecenderungan jangka panjang, seperti Kecenderungan C, yang didasarkan pada penjualan yang berfluktuasi selama 11 tahun. Kecenderungan A, yang didasarkan pada tiga tahun yang gemilang terlalu optimistik. Begitu juga, Kecenderungan B, yang didasarkan pada empat tahun yang buruk, terlalu pesimistik. 

Keterbatasan utama dari analisis kecenderungan adalah asumsi bahwa semua kondisi yang relevan tetap relatif konstan. Perubahan mendadak pada kondisikondisi ini akan membuat prediksi kecenderungan keliru.
Model judgment bermanfaat bila data historis tidak tersedia atau sukar digunakan.
Taksiran tenaga penjual (sales force estimate) dan penilaian opini eksekutif(
Jury of executive opinion) merupakan contoh model ini. Taksiran tenaga penjual
menggabungkan opini para tenaga penjual tentang keinginan pelanggan terhadap
produk-produk tertentu. Taksiran ini dapat relevan jika para pelanggan memang
bersikap jujur dan keinginan mereka konsisten. Penilaian opini eksekutif
merata-ratakan taksiran yang dibuat oleh para eksekutif dari pemasaran, produksi,
keuangan, dan pembelian. Di sini tidak diperlukan matematika atau statistik yang
rumit.
Survai pelanggan diselenggarakan dengan wawancara tatap muka atau melalui
telepon. Pertanyaan harus dirumuskan dengan baik dan mudah dipahami. Responden
dipilih secara acak dari populasi yang relevan. Survai tentang kebiasaan (custom
survey) dapat memberikan informasi mendalam yang berharga. Meskipun
seringkali sulit disusun dan menyita waktu, banyak perusahaan riset pemasaran
menggunakannya.

9) "Where the Big Economometric Models Go Wrong," Business Week, Maret 30, 1981, hai. 70-73. 

Dikutip dari buku: 

Manajemen Strategik

Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian

Penulis: Pearce Robinson, Jilid Satu

Penerbit: Binarupa Aksara 1997

Untuk informasi lebih lanjut bisa membeli buku tersebut dan buku-buku lainnya dari Pearce Robinson atau penerbit Binarupa Aksara

Read More

Komitmen dalam Gerakan Bersaing pada Strategi Bisnis

Komitmen

Barangkali satu konsep paling penting dalam merencanakan dan melaksanakan

gerakan bersaing ofensif atau defensif adalah konsep mengenai

komitmen. Komitmen dapat menjamin kemungkinan, kecepatan dan kekerasan

tindakan perlawanan terhadap gerakan ofensif dan dapat menjadi

landasan bagi strategi defensif. Komitmen mempengaruhi cara pesaing menilai

posisinya dan posisi lawan. Memantapkan komitmen pada dasarnya

merupakan bentuk mengkomunikasikan sumber daya dan niatan perusahaan

secara terang-terangan.6) 

6)Perlu ditekankan bahwa istilah komunikasi tidak digunakan dalam artian harfiah. Meskipun demikian,

beberapa cara pengisyaratan dan penetapan komitmen diawasi oleh penguasa antitrust A.S. karena

kekhawatiran bahwa ini mungkin efektif dalam membawa ke arah persekongkolan diam-diam dalam

industri. Walaupun penafsiran ini adalah baru dan belum terbukti, para manajer harus menyadari adanya

hal ini.

Para pesaing menghadapi ketidakpastian tentang

niatan perusahaan serta jumlah sumber dayanya. Mengkomunikasikan komitmen

akan mengurangi ketidakpastian dan menyebabkan pesaing menghitung

kembali strategi yang rasional menurut asumi yang baru, yang menghindarkan

peperangan. Sebagai contoh, jika suatu perusahaan dapat menyatakan secara

tegas untuk memukul mundur setiap gerakan tertentu, pesaingnya mungkin

akan menganggap reaksi ini sebagai suatu kepastian dan bukan sekedar kemungkinan

dalam merumuskan strateginya sendiri. Dengan demikian pesaing

lebih kecil kemungkinannya untuk bertindak mendahului. Muslihat dalam

interaksi persaingan adalah menyatakan komitmen dengan suatu cara sehingga

memaksimalkan posisi pasar perusahaan sendiri.

Ada tiga jenis utama komitmen dalam situasi persaingan, masing-masing

dirancang untuk menghasilkan hambatan yang berlainan:

• komitmen bahwa perusahaan secara tegas berpegang pada gerakan

yang sedang dilakukannya;

• komitmen bahwa perusahaan akan membalas dan terus membalas jika

pesaing melakukan gerakan tertentu;

• komitmen bahwa perusahaan tidak akan mengambil sesuatu tindakan

atau akan membatalkan suatu tindakan.

Jika suatu perusahaan dapat meyakinkan lawan-lawannya bahwa ia terikat pada gerakan strategis yang dibuatnya atau sedang direncanakan akan dilakukan, ini akan menambah kemungkinan bahwa pihak lawan akan menarik dirinya sendiri ke posisi yang baru dan tidak menggunakan sumber daya untuk melawan atau mencoba membuat perusahaan tersebut mundur. Dengan demikian komitmen dapat mencegah pembalasan. Makin tegar dan keras tampaknya suatu perusahaan dalam niatnya untuk melaksanakan gerakan tertentu, akan makin besar kemungkinan itu terjadi. Jika para pesaing menilai perusahaan tersebut telah bulat tekadnya, mereka mungkin menjadi yakin bahwa jika mereka melakukan pembalasan perusahaan ini akan melakukan kontra gerakan guna mempertahankan posisinya yang baru dan seterusnya saling membalas.

Bentuk komitmen yang kedua serupa, tetapi ini berkaitan dengan reaksi perusahaan terhadap kemungkinan prakarsa pesaing. Jika perusahaan dapat meyakinkan lawannya bahwa ia akan membalas dengan keras dan dengan pasti gerakan pesaing, maka pesaing mungkin berkesimpulan bahwa sama sekali tidak ada gunanya melakukan gerakan tersebut. Peran komitmen di sini adalah untuk mencegah gerakan yang mengancam pada kesempatan pertama. Makin besar dugaan pesaing akan pembalasan yang tajam dan sengit yang akan sangat menekan laba setiap perusahaan, makin kecil kemungkinannya mereka memulai rangkaian tindakan terlebih dahulu. Ini serupa dengan situasi di mana seorang perampok mengatakan, "angkat tangan, harta atau nyawa!," dan calon korban yang tampaknya sudah putus asa menjawab "Jika anda lakukan, saya akan meledakkan granat ini dan kita mati bersama!"

Bentuk komitmen yang ketiga, yaitu untuk tidak mengambil tindakan
yang merusak, dapat disebut sebagai membentuk perserikatan. Bentuk komitmen ini dapat menjadi penting dalam meredakan perang persaingan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan dapat meyakinkan lawan-lawannya bahwa ia akan mengikuti kenaikan harga dan bukan berusaha menurunkannya, ini dapat membantu menghentikan perang harga.
Daya bujuk (persuasiveness) suatu komitmen berkaitan dengan seberapa jauh ia kelihatan mengikat dan tak dapat diubah lagi. Nilai komitmen adalah seperti sebuah pencegah, dan nilai pencegahan akan meningkat dengan kepastian dengan mana pesaing melihat bahwa komitmen akan dihormati. Ironinya adalah jika pencegahan gagal, perusahaan akan menyesal karena telah membuat komitmen (si korban tentu saja tidak ingin meledakkan granatnya). Perusahaan menghadapi situasi untung rugi yang sulit antara mengingkari komitmennya dan menurunkan kredibilitasnya di masa yang akan datang, atau membayar harga yang layak untuk memenuhi komitmen tersebut.
Baik isi komitmen maupun penentuan waktunya (timing) adalah sangat penting. Perusahaan yang dapat membuat komitmen pertama dapat berada dalam posisi untuk membuat perusahaan lain memperhitungkan perilakunya sebagai pedoman dalam memaksimalkan kalkulasi mengenai apa yang akan dilakukan, dengan demikian memungkinkan hasil yang menguntungkannya. Ini khususnya dapat efektif bilamana perusahaan-perusahaan pada dasarnya mencari hasil yang stabil tetapi tidak sepakat mengenai bentuk persisnya.
Bilamana dua perusahaan terjebak dalam perang sengit memperebutkan posisi dan mempunyai kepentingan yang sangat berbeda, komitmen dini mungkin kurang membantu.7)
7) Untuk pembuktian eksperimental yang mendukung kesimpulan ini, bacalah Deutsch (1960).


Dikutip dari buku:
Strategi Bersaing
Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing
Penulis: Michael E. Porter, Agus Maulana Penerbit: Erlangga 1996

Dapatkan info lebih lanjut dengan membeli buku tersebut dan temukan koleksi buku lainnya dari Michael E. Porter, Agus Maulana dan Erlangga

Read More

Pengertian Manajemen Operasional dan Strategi Operasional

Manajemen Operasional adalah salah satu kegiatan manajemen

fungsional. Kegiatan manajemen operasionai selalu berkaitan

dengan proses transformasi semua masukan {input) sumber daya

secara terpadu sehingga dapat menghasilkan nilai tambah dalam

bentuk keluaran (output) baik yang berupa produk maupun jasa.

Kegiatan melalui proses transformasi tersebut dilakukan secara

efektif dan efisien, dan diukur berdasarkan kriteria tertentu secara

spesifik. Hasilnya berupa kinerja produk atau jasa serta proses teknologi

dan sesuai dengan tujuan pasar yang ingin dicapai.

Berdasarkan pengertian tersebut, indikator yang sangat menentukan

untuk kegiatan manajemen operasionai adalah :

1. Proses transformasi

Proses ini merupakan serangkaian kegiatan yang dapat merubah

masukan menjadi keluaran (produk dan jasa), dengan

memberikan tambahan manfaat berupa nilai tambah.

2. Efektivitas

Ini merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara

tepat {doing the right job), dengan menggunakan seluruh potensi

sumber daya yang dimiliki dan sesuai dengan tujuan

operasional.

3. Efisiensi
Ini merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara
optimal 0doing the job right) dan sebaik-baiknya dengan total
biaya paling rendah dan menghasilkan tingkat kesalahan nol
(zero defect).
4. Penggunaan Sumber Daya secara Terpadu
Karena potensi sumber daya semakin mahal dan ketersediaannya
sangat terbatas, pemakaian sumber daya ini harus dipergunakan
sebaik-baiknya dan secara proporsional, sesuai
dengan kebutuhan dan perencanaan.
5. Pencapaian Ukuran Kinerja Tertentu
Kinerja diukur berdasarkan perhitungan minimalisasi biaya,
kualitas yang baik, jangka waktu pengiriman yang cepat,
dan fleksibilitas yang tinggi.
6. Produk atau Jasa, Proses Teknologi, dan Tujuan Pasar
Fungsi operasional adalah membuat produk atau jasa yang
memberikan kontribusi sangat besar terhadap tujuan organisasi.
Hasilnya dapat diukur dengan jelas baik berdasarkan
produk atau jasa yang dihasilkan, proses teknologi yang dipergunakan
dan tujuan pasar yang ingin dicapai.

Berikut ini adalah pengertian mengenai strategi operasional
menurut beberapa pakar strategi.
Skinner (1978)
Strategi merupakan filosoji yang berkaitan dengan alat untuk mencapai
tujuan.
Hayes dan Wheel Wright (1978)
Strategi mengandung arti semua kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan,
termasuk di dalamnya pengalokasian semua sumber daya yang dimiliki
perusahaan.

Anderson et al. (1984)
Strategi operasional merupakan visi jangka panjang, terdiri dari misi, tujuan,
kebijakan, dan distinctive competence suatu perusahaan

Jadi, definisi strategi operasionai adalah komitmen terhadap semua
kegiatan yang direncanakan maupun yang ada dalam lingkup
perusahaan saat ini. Kegiatan yang akan dilaksanakan tersebut secara
optimal memanfaatkan seluruh sumber daya yang ada dan
melakukan proses transformasi untuk mencapai distinctive competence
dan tujuan operasionai perusahaan.
Indikator yang sangat bermanfaat membentuk pengertian strategi
operasionai adalah:
a. Komitmen terhadap kegiatan yang ada dalam lingkup
perusahaan.
b. Kondisi yang ada saat ini dan yang direncanakan.
c. Proses transformasi, yaitu kegiatan organisasi yang dapat
mengubah masukan menjadi nilai tambah keluaran.
d. Distinctive competence, yaitu kemampuan spesifik yang dimiliki
oleh perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah melalui
proses transformasi dan mendukung tujuan perusahaan secara
keseluruhan.
Perumusan. strategi operasionai secara jelas merujuk pada dan
berkaitan dengan strategi unit bisnis dan strategi korporat. Menurut
Richardson, Taylor, dan Gordon (1985), perusahaan yang dapat
mengembangkan keterkaitan ini akan menjadi perusahaan yang
lebih sukses dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi
operasionalnya memerlukan masukan dari berbagai fungsi
manajemen lainnya, misalnya evaluasi informasi atau strategi audit dengan menggunakan metode analisis SWOT.

Dikutip dari buku:
Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21
Penulis: Freddy Rangkuti Penerbit: Gramedia Pustaka Utama 1997

Dapatkan info lebih lanjut dengan membeli buku tersebut dan temukan koleksi buku lainnya dari Freddy Rangkuti dan Gramedia Pustaka Utama

Read More